Se está desarrollando una crisis en los lugares de trabajo en todas partes. Según una encuesta anual de Gallup, el compromiso de los empleados cayó a un mínimo de siete años en 2022. Solo un tercio de los trabajadores informaron sentirse comprometidos en el trabajo, mientras que casi una quinta parte (18 %) se describió como «activamente desconectado».
La medida de compromiso de Gallup se compone de varios elementos, que se les pide a los empleados que califiquen. Los que más han disminuido incluyen: claridad de expectativas, oportunidades para aprender y crecer, conexión con el propósito de la empresa, oportunidades para hacer lo que mejor saben hacer los empleados y sentirse querido en el trabajo.
El compromiso de los empleados comenzó a caer en 2021, el mismo año en que se acuñó la «gran renuncia» como término para describir el fenómeno de las personas que abandonan sus trabajos en masa. Tiene sentido: los empleados que no están comprometidos tienen más probabilidades de renunciar y, de hecho, las principales razones que impulsan esta tendencia son que los empleados no se sienten valorados por su organización (54 %) o gerente (52 %), o no sienten un sentido de pertenencia en el trabajo ( 51%), según McKinsey. Incluso cuando se quedan, es menos probable que los empleados no comprometidos sean productivos. Solo considere el murmullo en torno a los llamados desertores silenciosos: personas que se sienten desmotivadas para hacer algo más que lo mínimo indispensable en el trabajo.
Una solución popular en medio del auge del trabajo remoto e híbrido ha sido que los empleadores experimenten con software de vigilancia. Este tipo de microgestión genera resentimiento, con el 43% de los empleados diciendo que es una violación de la confianza, y casi el 60% reportando sentir estrés y ansiedad como resultado, según una encuesta.
En mi empresa, la plataforma de asistente virtual Time Etc, adoptamos un enfoque decididamente diferente, después de que comenzamos a preguntar a las personas que estábamos contratando qué necesitaban de un gerente.
Lo que se destacó fue cómo la lista que nos dieron (establecimiento de metas, retroalimentación, oportunidades de desarrollo personal y profesional, autonomía) sonaba mucho más como si necesitaran un entrenador, en lugar de un gerente.
Así que los escuchamos: todos nuestros gerentes fueron reemplazados por entrenadores, con una proporción de un entrenador por cada seis empleados.
Nuestros entrenadores tienen un trabajo muy claro que hacer: ayudar a nuestros empleados a ser lo más productivos posible y, al hacerlo, lograr más. Ofrecen tutoría y retroalimentación cercanas, alientan a los empleados a identificar cómo trabajan mejor y se aseguran de que se les ofrezca capacitación y apoyo para desarrollarse profesionalmente.
Al igual que los gerentes, los entrenadores todavía están allí para actuar como un primer puerto de escala cuando surgen desafíos. Pero en lugar de dirigir desde arriba, la atención se centra en empoderar y apoyar al empleado para que encuentre su propio camino a seguir.
Hemos integrado una cultura de superación personal profundamente en nuestra forma de trabajar. El personal tiene una asignación mensual para gastar en cursos o libros de Udemy, y los entrenadores recomendarán material de lectura de nuestra biblioteca bien surtida de libros de crecimiento personal.
También organizamos talleres regulares, trayendo expertos externos para impartir clases personalizadas sobre temas que nuestros entrenadores creen que podrían ser útiles para todo el personal, desde la atención plena hasta el desarrollo de la confianza.
Poner la productividad en el centro de nuestra forma de trabajar ayuda a los empleados a sentirse conectados con nuestra misión como empresa, que, después de todo, es ayudar a nuestros clientes a lograr más. También le damos a nuestro personal tiempo de nuestros asistentes virtuales para que puedan delegar el trabajo o la administración de la vida y estar libres para tareas más importantes que solo ellos pueden hacer.
La introducción de entrenadores ha tenido un gran impacto en términos de compromiso y productividad. Utilizamos la Encuesta Q12 de Gallup para calificar el compromiso de los empleados y, desde que implementamos estos cambios, nos hemos clasificado constantemente en el 1% superior de los equipos en todo el mundo.
No es difícil entender por qué. Sentirse confiado y apoyado en el trabajo tuvo el mayor impacto en el nivel de compromiso de los empleados, según una encuesta realizada por Inpulse a 50 000 empleados.
En términos más generales, el personal se está tomando menos días de enfermedad y la rotación de empleados se redujo, lo que nos permite escapar del impacto de la gran resignación posterior a la pandemia.
Mientras tanto, el desempeño en objetivos clave ha mejorado hasta en un 20%.
Ningún cambio es completamente sencillo y ha habido algunos problemas que resolver. El coaching exige un conjunto diferente de habilidades que la gestión tradicional y rápidamente nos dimos cuenta de que necesitábamos hacer más para equipar a nuestros coaches con las herramientas y el conocimiento necesarios. También tomó algún tiempo descubrir cómo establecer y mantener límites en un entorno no dirigido por gerentes.
Pero en general, las ganancias han sido tan significativas que no hay vuelta atrás para nosotros.
Cambiar el rumbo de la disminución del compromiso de los empleados requerirá una acción audaz. Creo que los empleadores que muestran claramente que confían en sus empleados, invierten en su desarrollo y se comprometen a apoyarlos a medida que crecen, verán mayores ganancias.
Barnaby Lashbrooke es el director general de la empresa de asistencia virtual Time Etc.
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